薪酬管理作為企業(yè)戰(zhàn)略落地的核心工具，不僅關(guān)乎員工滿意度，更直接影響組織效能與人才競爭力。M電信集團H省公司的薪酬體系案例，折射出傳統(tǒng)大型企業(yè)在轉(zhuǎn)型期面臨的典型矛盾：一方面通過職級薪檔設(shè)計追求內(nèi)部公平性，另一方面卻因結(jié)構(gòu)僵化、激勵薄弱引發(fā)多重管理困境。這一案例為理解國有企業(yè)薪酬改革的復(fù)雜性提供了鮮活樣本。
一、薪酬體系結(jié)構(gòu)與內(nèi)部公平性分析
M集團H省的薪酬架構(gòu)采用三維設(shè)計：職位工資（占60%-70%）、綜合補貼（固定比例）及績效工資（浮動部分）。其核心邏輯是以職級-薪檔矩陣為基礎(chǔ)：將員工劃分為22個職級（1級*，18級以上為高管），每個職級設(shè)A-G七個薪檔。職位工資=基數(shù)×系數(shù)×地區(qū)系數(shù)，體現(xiàn)“同崗?fù)辍惖夭町悺痹瓌t。
這種設(shè)計的公平性體現(xiàn)在兩個維度：橫向維度上，同職級員工薪檔差異控制在合理區(qū)間（如18級每檔差500元）；縱向維度上，職級晉升帶來指數(shù)級增長（17→18級增幅達1900元，遠高于1→2級的80元）。這種階梯式增長認(rèn)可了高階崗位的價值貢獻，符合人力資源管理的內(nèi)部公平理論。其本質(zhì)仍是職位薪酬體系的變體——薪酬與職位綁定，而非能力或績效。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢加劇，職級晉升通道收窄時，該體系的激勵效用必然衰減。
二、縱向薪酬差距的決定因素與合理性爭議
案例中薪酬差距的驅(qū)動因素呈現(xiàn)多層級特征：
更深層的矛盾在于價值評估標(biāo)準(zhǔn)的缺失。雖然制度提及“從業(yè)難度與風(fēng)險”（如省公司部門總經(jīng)理較縣級負(fù)責(zé)人風(fēng)險更高），但未建立科學(xué)的崗位價值評估模型。薪酬差距的合理性缺乏客觀數(shù)據(jù)支撐，導(dǎo)致員工對“1900元級差”的感知偏離設(shè)計預(yù)期。正如薪酬管理學(xué)者劉昕指出：“崗位等級的價值差距必須有明確的系數(shù)推導(dǎo)邏輯，否則主觀性將侵蝕公平性”。
三、薪酬管理體系的系統(tǒng)性缺陷
職位分類的失范是首要問題。M集團雖將職位分為五大序列，但缺乏工作說明書支持，存在“營銷類與技術(shù)類崗位同級同薪”等歸類混亂。職位描述的模糊性使薪酬等級劃分喪失客觀基礎(chǔ)，導(dǎo)致員工對“ABCD薪檔”的評定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生質(zhì)疑。
激勵機制的薄弱性尤為突出?？冃ЧべY占比僅20%-30%，且計算公式復(fù)雜（含部門核發(fā)比例、平衡調(diào)整因子等變量），削弱了績效關(guān)聯(lián)度。更關(guān)鍵的是，專業(yè)人員職級天花板明顯——核心技術(shù)崗最高僅對應(yīng)12級，低于管理序列的18級，導(dǎo)致技術(shù)骨干“除非轉(zhuǎn)管理崗，否則收入鎖死”。這印證了寬帶薪酬研究中發(fā)現(xiàn)的通?。簜鹘y(tǒng)職級體系壓抑專業(yè)人才積極性。
戰(zhàn)略匹配的脫節(jié)同樣值得警惕。薪酬體系未與公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略聯(lián)動，例如未設(shè)置技術(shù)創(chuàng)新專項獎勵。某員工訪談直言：“績效指標(biāo)仍以通話時長為主，與集團宣稱的云服務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)脫節(jié)”。這種割裂使薪酬淪為成本工具而非戰(zhàn)略杠桿。
四、寬帶薪酬的借鑒與實施條件
對比H公司實施的寬帶薪酬體系（見圖1），其核心優(yōu)勢在于打破職級枷鎖：
這種設(shè)計解決了M集團的痛點——在不升職的情況下，技術(shù)骨干年薪可通過能級提升實現(xiàn)翻倍。但研究也警示其應(yīng)用條件：需組織結(jié)構(gòu)扁平化（M集團22職級需壓縮）、績效管理體系健全（M集團的模糊考核需重構(gòu)）。華為等企業(yè)的實踐表明，寬帶薪酬需配套任職資格標(biāo)準(zhǔn)與勝任力模型，否則易引發(fā)“能力與薪酬錯配”。
表：寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬對比
| 維度 | 傳統(tǒng)薪酬體系 | 寬帶薪酬體系 |
| 管理理念 | 職位價值導(dǎo)向 | 能力與績效導(dǎo)向 |
| 等級結(jié)構(gòu) | 多層級(22級) | 少層級(通常4-8級) |
| 浮動范圍 | 40%-50% | 200%-300% |
| 晉升導(dǎo)向 | 職位晉升驅(qū)動 | 專業(yè)能力發(fā)展驅(qū)動 |
| 適用組織 | 金字塔式科層制 | 扁平化敏捷組織 |
邁向戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬重構(gòu)
M集團H省案例揭示了傳統(tǒng)薪酬體系的根本矛盾：在追求形式公平的因分類失范、激勵不足和戰(zhàn)略脫節(jié)，反而加劇了實質(zhì)不公平。其改革路徑需三重突破：
1. 結(jié)構(gòu)優(yōu)化：引入寬帶薪酬理念，壓縮職級至8-10級，拓寬專業(yè)序列發(fā)展通道，參照H公司設(shè)置“研發(fā)崗最高薪級=副總”的錨點；
2. 機制革新：建立崗位價值評估模型（如要素計點法），將地區(qū)系數(shù)細化為市級標(biāo)準(zhǔn)，并將績效工資占比提升至50%以上；
3. 戰(zhàn)略協(xié)同：將薪酬與數(shù)字化轉(zhuǎn)型綁定，增設(shè)技術(shù)創(chuàng)新、客戶價值增量等浮動獎勵，借鑒建設(shè)銀行“養(yǎng)頤四方”計劃補充長期激勵。
未來研究可深入探索薪酬感知的心理機制——當(dāng)Z世代員工更重視“薪酬公平感”而非*值時，如何通過透明化薪酬決策流程（如公開系數(shù)邏輯）提升認(rèn)同度。正如香港兒童醫(yī)院實踐所示：薪酬體系的價值不僅在于分配資源，更是構(gòu)建組織信任的文化載體。
> “薪酬管理的精髓在于了解員工需求，建立讓人體面獲得利益的機制，引導(dǎo)而非改造人性?！?/p>
> ——劉昕《薪酬管理》
轉(zhuǎn)載：http://www.1morechance.cn/zixun_detail/394072.html