在現(xiàn)代企業(yè)治理中，中高層管理人員的薪酬占比不僅是成本結(jié)構(gòu)的一部分，更是戰(zhàn)略導(dǎo)向與價值分配的關(guān)鍵體現(xiàn)。這一群體作為企業(yè)決策的核心引擎，其薪酬水平與結(jié)構(gòu)直接影響組織競爭力、人才保留及長期績效。隨著全球經(jīng)濟(jì)格局重塑與薪酬管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型，中高層薪酬設(shè)計正經(jīng)歷從“高額固定”向“風(fēng)險共擔(dān)”、從“行業(yè)趨同”向“精準(zhǔn)差異化”的深刻變革。如何通過科學(xué)的薪酬占比策略平衡短期激勵與長期價值，成為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的核心命題。
一、結(jié)構(gòu)特征與績效導(dǎo)向
薪酬構(gòu)成的“彈性化”趨勢
中高層管理者的薪酬通常由基本薪酬、短期獎金、長期激勵與福利四部分構(gòu)成。以常山北明為例，其2025年薪酬方案中，績效薪酬占比高達(dá)60%，基本薪酬僅占40%，且績效部分與營業(yè)收入、利潤目標(biāo)達(dá)成率深度綁定。這種“低固定+高浮動”結(jié)構(gòu)逐漸成為主流，尤其在高科技與金融行業(yè)，長期激勵占比可達(dá)40%以上（如股票期權(quán)、限制性股票）。這種設(shè)計將管理者收益與企業(yè)長期價值增長掛鉤，緩解委托代理矛盾。
績效指標(biāo)的多元化分層
績效考核維度從單一財務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)向綜合平衡。例如：
研究顯示，分層分類的考核能減少“搭便車”現(xiàn)象，但需警惕指標(biāo)過度復(fù)雜化導(dǎo)致的激勵模糊性。
二、市場趨勢與行業(yè)差異
全球增速放緩與結(jié)構(gòu)性分化
2023年A股上市公司高管最高年薪平均值出現(xiàn)近20年來首次下滑（降幅3.27%），反映經(jīng)濟(jì)壓力下薪酬預(yù)算收緊。行業(yè)分化顯著：
這種差距源于行業(yè)附加值、技術(shù)密度與政策紅利差異，如科創(chuàng)板企業(yè)高管薪酬顯著高于其他板塊。
區(qū)域策略的適應(yīng)性調(diào)整
跨國企業(yè)正根據(jù)地區(qū)經(jīng)濟(jì)動態(tài)差異化調(diào)薪。例如2025年新興市場（如中國、巴西）調(diào)薪率小幅上升（+0.4%），而歐美國家趨于穩(wěn)定（美英德維持在4%）。香港薪酬趨勢調(diào)查進(jìn)一步顯示，高、中、低層級薪酬增幅差距收窄（高層5.05%、中層5.35%、基層6.63%），體現(xiàn)對基層人才保留的傾斜。
三、戰(zhàn)略平衡與組織影響
薪酬占比的“雙刃劍”效應(yīng)
研究表明，CEO薪酬與績效呈倒U型關(guān)系：初期提升薪酬可顯著改善業(yè)績，但超過閾值后（如薪酬高于行業(yè)分位值90%），管理者可能轉(zhuǎn)向追求非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)（如聲譽(yù)、個人影響力），反而抑制績效。這解釋了為何部分企業(yè)雖支付超高薪酬卻未獲預(yù)期回報。理想占比需匹配企業(yè)規(guī)模與風(fēng)險承擔(dān)需求——初創(chuàng)企業(yè)高管績效薪酬占比可超70%，成熟企業(yè)則需強(qiáng)化長期股權(quán)激勵。
文化沖突與內(nèi)部公平性挑戰(zhàn)
中高層薪酬透明度不足易引發(fā)員工信任危機(jī)。美世調(diào)研指出，55%的員工認(rèn)為高管薪酬與基層差距過大會削弱組織凝聚力。當(dāng)高管薪酬增長顯著高于企業(yè)利潤增速時（如2023年A股凈利潤降1.45%但高管降薪滯后），可能加劇內(nèi)部不公平感，需通過福利普惠（如全員持股計劃）或薪酬溝通機(jī)制緩解矛盾。
四、優(yōu)化路徑與未來展望
動態(tài)調(diào)整機(jī)制的技術(shù)賦能
人工智能正重塑薪酬管理流程：
例如，ADP數(shù)據(jù)顯示，53%的企業(yè)已實現(xiàn)薪酬與業(yè)務(wù)系統(tǒng)自動對賬，減少人工干預(yù)。
從“薪酬占比”到“總回報設(shè)計”
單純討論薪酬占比可能陷入零和博弈。前沿實踐更關(guān)注整體價值回報：
未來需結(jié)合ESG指標(biāo)（如員工滿意度、碳減排目標(biāo)）重構(gòu)高管績效考核體系。
總結(jié)
中高層管理薪酬占比的本質(zhì)，是企業(yè)價值分配權(quán)重的戰(zhàn)略選擇。其合理性不僅體現(xiàn)在數(shù)值比例（如績效占比60%或股權(quán)激勵40%），更需關(guān)注三個動態(tài)平衡：
1. 風(fēng)險與收益平衡：薪酬結(jié)構(gòu)需匹配企業(yè)生命周期風(fēng)險（如初創(chuàng)期高風(fēng)險高激勵）；
2. 個體與組織平衡：避免薪酬差距擴(kuò)大化，通過文化認(rèn)同與普惠福利提升整體效能；
3. 經(jīng)濟(jì)與社會平衡：將ESG、員工福祉等非財務(wù)指標(biāo)納入高管考核，重塑長期價值導(dǎo)向。
未來研究方向可聚焦于：
唯有將薪酬占比置于“人才戰(zhàn)略-組織發(fā)展-社會價值”的三維框架中，方能真正釋放管理層的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力，驅(qū)動企業(yè)穿越周期、韌性增長。
> “薪酬不是成本，而是投資于人的資本?！?/p>
> ——韋萊韜悅《2025全球薪酬趨勢報告》
轉(zhuǎn)載：http://www.1morechance.cn/zixun_detail/485090.html